1.當交談開始的時候，讓下級把他(她)認為至關(guān)重要的信息全部表達出來，不要打斷。如果需要，可以先約定一個合適的時間限制，但是如果對方過了時限還在講自己認為重要的事情，你也應(yīng)該繼續(xù)保持開放的、專注的舉止。如果可能，做一些記錄。大家都清楚，如果一個人心里想著自己的事，那他(她)很難聽進別人的話。

2.記住公開衣?lián)P的力童。馬斯洛的需求體系把自尊作為一項至關(guān)重要的需求，在重要程度上僅次于家庭關(guān)系和個人關(guān)系。在公開場合對某人所做的出色的(或僅僅是合格)的工作提出表揚，是利用這一需求的最簡單和最有效的途徑之一。那些干練的管理者都知道這個辦法的強大力量，你只要一試就明白。

3.讓他們盡情宣泄。有的時候，你的部下們只是想把心里的話說出來。對你來說，聽他(她)就某一問題說個痛快，跟同意他(她)的觀點完全是兩回事。你應(yīng)該讓部下通過說話盡可能地把能量釋放出來，這比看著他們氣沖沖地撕扯百葉窗要強多了，你說是不是?

4.不要過分強調(diào)事實。“這個設(shè)計有各種各樣的缺陷，你必須再寫一個草稿，改正12頁上的其他的錯誤，再把輸入/輸出比例寫得更詳細一點。”你要是這樣講，也許并不會換來最好的結(jié)果。不妨換一種含糊的但是同樣有理有據(jù)的說法：“我希望對愉入/輸出比例更有把握一些，你能不能再寫一份草稿，在這一點上稍微詳細一點。哦，對了，我在12頁的一項數(shù)據(jù)上面畫個圈—那兒可能有點兒問題。”

5.當下級提出一個問題諭你注意的時候，你要考慮一下，他(她)的問題是不是有什么重要意義。有一次，一位杰出的建筑師發(fā)現(xiàn)，新近建成的一幢摩天大樓在結(jié)構(gòu)上和設(shè)計上有重大間題，如果在某個方向上有強勁的暴風，這座樓就有倒塌的危險。幸虧這位建筑師發(fā)現(xiàn)了問題，及時進行了必要的加固。這一切都是因為，當時一個學生正在寫有關(guān)這座樓的一篇論文，而這位頭腦清醒的建筑師抓住了這個學生提出的一個技術(shù)問題。這個故事能夠使我們警醒，不要急于否定別人，他們也許正要為我們打開一扇發(fā)現(xiàn)之門。

6.除昨有人長期不服從你的領(lǐng)導，否則，不要在意下屬進攻性的質(zhì)問。如果下屬的問題，對你的知識水平、你在機構(gòu)中的地位等方面的權(quán)威性形成挑戰(zhàn)，那么直接回答這些問題是錯誤的。如果你對這樣的問題作出以牙還牙的反應(yīng)，那只會使形勢激化。不妨試著讓下屬的注意力轉(zhuǎn)移到要處理的事情上，你可以說：“亞當，我們現(xiàn)在不是要討論這項加班的政策是對還是錯，我們只是要確定一下你下周的時間表，對嗎?”

7.對下屬的處境表示同情。下級抱怨常常只是希望他(她)對某種情況的情緒能夠得到認同。如果這是正當?shù)�，那么就不要害怕認可這種情緒。你可以說：“聽起來你有點兒不痛快。”“沒錯，這真讓人氣憤。”“我覺得，你的擔心是有道理的。”這樣一來，你就會滿足對方對友誼、支持的需求，這屬干馬斯洛體系中的第三個層次。

8.尋求建議。這種方法便宜，沒有風險，而這對對方來說也許就像是得了1萬美元。也許時間不允許你在每次和下級的交談中都這樣做，但是一定要記住，時常從你的部下那里討些主意。

9.在交談中，要反復地稱呼時方的名字。假使你想在你和下屬之間架起一座橋，他們的名字就是一件有力的工具。以一種積極的、非侵略性的語氣稱呼別人的名字，能夠喚起對方的注意力，顯示出親近和支持(這又是馬斯洛的第三層次的需求)，而且會向?qū)Ψ奖砻�，你的確對他(她)感興趣。注意：一定不要把名字弄錯!叫錯名字或者發(fā)音不清，都會讓人反感。而如果你搞錯了下屬的名字，他們很可能并不糾正你，而是糊里糊涂地跟你應(yīng)付。

10.弄清下屬是不是怨得到贊揚。有很多管理者錯過了這樣的機會。當然，你有很多工作要干，可是，在一次聚會中夸一夸接待員的表現(xiàn)，又能花掉你多少時間呢?下級總是非常在意上司對他們怎么看，所以花點時間，稱贊一下他們在上周足球賽中的表現(xiàn)，或者夸獎夸獎他們的孩子長得漂亮吧!